“未来的领导者将是那些迈出了下一步的人——改变文化的人。”
作者：沃伦·本尼斯
来源：同心动力管理V视角（ID:topduty）
要驾驭竞争激烈的环境，领导者必须首先理解21世纪的挑战。共同事业组织的创始人约翰·加德纳曾说：
领导者是那些理解主流文化的人，尽管这种文化的大部分是潜伏的，只存在于人们的头脑和梦想中，或者是在他们的潜意识当中。
但是，理解仅仅是第一步。未来的领导者将是那些迈出了下一步的人——改变文化的人。再次借用库尔特·勒温的话说就是，如果你想真正地理解什么，那就试着去改变它。
如今，混乱包围着我们，但是领导者知道，混乱是开始而不是结束。混乱是活力和势头的源泉。
在《巨人跳舞》（WhenGiantsLearntoDance）一书中，哈佛商学院罗莎贝斯·莫斯·坎特（RosabethMossKanter）教授描述了当前混乱的环境所要求的态度：
要进行战略思考，投资未来；同时保持良好的业绩。要有创业精神，敢于冒险；但是不要孤注一掷。要继续把你目前正在做的一切做得更好，花更多的时间去与员工沟通、支持团队成员、启动新项目。要了解业务的每一个细节；同时要把更多的职责和任务授权给他人。要充满热情地专注于“愿景”，致力于努力地实现愿景；同时要保持灵活、应变、能够迅速地改变方向。要大声地发表意见，做一个领导者，确定发展方向；同时要热情参与，认真倾听，善于合作。要全身心地投入到创业活动当中，竭尽全力；同时也要保持身体健康。要成功、成功、不断地成功，也要养育杰出的子女。
领导者怎样才能学会应对混乱呢？怎样才能学会不仅接受变革和模糊，而且还要在变革和模糊的环境中茁壮成长呢？总结起来，有10个因素，它体现了个人和组织的特征，将有助于领导者应对变革、铸就未来、建立学习型组织：
1.领导者经营梦想。
2.领导者拥抱错误。3.领导者鼓励反思讨论。4.领导者鼓励发表不同意见。5.领导者拥有“诺贝尔特质”：乐观、信念和希望。6.领导者熟知管理中的皮格马利翁效应。7.领导者拥有“格雷茨基特质”，具有某种“预感”能力。8.领导者着眼长远。9.领导者理解利益相关者之间的平衡。10.领导者善于创建战略联盟和伙伴关系。1
经营梦想
所有的领导者都有能力创造一个令人信服、可以把人们带入新境界的愿景，并带领人们去实现愿景。在接受我访谈的领导者当中，不是每一个人都具备我将描述的全部十大特征，但他们的确都具备这第一个特征。彼得·德鲁克曾说，领导者的首要任务就是定义使命。马克斯·德普雷在《领导是一门艺术》中写道：
“一个领导者的首要职责是定义现实，而最后一个职责是说感谢你们。在这两者之间，领导者是公仆。”
经营梦想可以分为5个部分，第一个部分是沟通愿景。荣格曾说：“一个未被理解的梦仅仅是一个发生的事件。一旦被理解之后，它就变成了一段活生生的经历。”
作为首席执行官，吉姆·伯克把40%的时间用于沟通强生的信条。如今，管理者仍旧要参加强生的挑战大会，在会上他们要一行一行地审阅强生创始人约翰逊将军的信条，看看需要做出哪些改变。这么多年来，有些改变是根本性的。就像美国宪法一样，强生的信条本身也是持久的。领导者经营梦想可以分为5个部分：
1.沟通愿景
2.谨慎选人
3.奖励
4.再培训
5.组织再造
所有这5个部分都在北欧航空公司前首席执行官詹·卡尔森（JanCarlzon）的身上得到了充分的体现。
卡尔森的愿景是让北欧航空公司成为最终活下来的五六家国际运输公司之一（他认为很多国际航空公司会走向破产，结果也的确是这样，尽管他并没有预见到最近几年来往于整个欧洲的小型折扣运输公司的兴起）。为了实现这个愿景，他确定了两个目标：
第一个目标是让北欧航空公司在个不同的方面都比竞争对手好上1%。
第二个目标是建立一个利基市场（marketniche）。
卡尔森选择了商务旅行者，因为他相信这是最有利可图的利基市场——要好过大学生、旅行社或者任何其他的选择。为了吸引商务旅行者，卡尔森必须要让他们与公司每一位员工的每一次互动变得令人愉快。他必须要让每一次互动包含意义和实用性、殷勤和关心。他估计，在公司员工与现有的或潜在的顾客之间，每天会有次这样的互动。他把这些互动称为“关键时刻”（MomentsofTruth）。
卡尔森还组织编写了一本神奇的漫画书《小红本》（TheLittleRedBook），用来向员工们沟通公司的新愿景。他还在哥本哈根创建了一所公司大学来培训员工。此外，他还精简了整个组织的层次。组织的结构图看起来不再像金字塔，而像一系列的圆环，一个星群。
这些圆环中的一个就是哥本哈根至纽约的航线。所有的飞行员、导航员、工程师、机组乘务员、行李员和预订代理商，每一位与这条航线有关的人，共同构成了一个自我管理、独立自主的工作团队。他们有自己的利益分配计划，以便各方都能合理地分享航线带来的利润。他们还有一条哥本哈根至法兰克福的航线。整个公司就是由这些平等的小团队组成的。
通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇曾说：“从前，老板能够成为老板，是因为他比为自己工作的人了解更多的事实。明天，人们则要通过一个愿景、一套共享的价值观和一个共同的目标来实现领导。”
叶芝曾说：“责任在梦想中开始。”
愿景是清醒时的梦想。对领导者来说，责任就是要把愿景变为现实。
2
拥抱错误
管理顾问唐纳德·迈克尔精彩地总结了不怕犯错误、犯了错误敢于承认的领导者的经验。他们营造了一种鼓励冒险的氛围。正如加利福尼亚大学洛杉矶分校的前篮球教练约翰·伍登（JohnWooden）所说：“失败不是罪过，胸无大志才是罪过。”
3
鼓励反思讨论
“在听到回应之前，我不知道自己说了什么。”领导者们知道，让自己的生活中有个不知疲倦、勇敢无畏讲真话的人，非常重要。在为《领导者》一书做访谈时，我有一个最让人感兴趣的发现就是：几乎所有接受访谈的首席执行官的婚姻伴侣都是原配。我认为原因可能是他们的配偶都是他们能够完全信任的人。来自配偶的碰撞会促进他们的反思，这可以促使领导者去学习、去更多地了解自己。
4
鼓励发表不同意见
领导者鼓励发表不同意见这是促成反思碰撞在组织层次上的引申。领导者需要周围的人持有不同的观点，需要他们唱反调，需要他们充当“分歧传感器”来告诉自己所期望的与实际发生的事之间的差别。
实际上，领导者大致分成两类：
一类，雇用与自己观点相似或附和自己的人，他们将反映领导者的观点和想法。
另一类，雇用可以与自己互补的人，他们对组织和社会持有与领导者互补的观点。
作为一个梦想家，约翰·斯卡利聘用了一个真正的管理者来担任首席运营官。但是，即使有这些可以与自己互补的人在身边，让他们敢于大声地发表不同意见也不是件容易的事。在连续6次票房失败之后，塞缪尔·高德温（SamuelGoldwyn）把下属们召集到一起说：“即使你们可能失去工作，我也希望你们真实地告诉我，我和米高梅电影制片公司到底出了什么问题。”领导者周围的人都对他们所认为的直言不讳的危险非常警惕。大多数组织的悲剧之一就是，即使人们知道怎样做是正确的，他们还是任由领导者去犯错误。
为了消除这种倾向，领导者必须要像赫尔曼·米勒公司的前首席执行官马克斯·德普雷那样，沉醉于他人的疯狂想法；或者就像芭芭拉·科迪那样，通过与员工们打成一片来鼓励不同意见。当她与员工们坐在一间屋子里时，除非事先知道，否则你可能分辨不出她是上司。
5
诺贝尔特质
领导者拥有“诺贝尔特质”：乐观、信念和希望。
为了写作《领导者》，我采访了很多高管，其中一位高管非常肯定地对我说，如果他去做科学家的话，会赢得诺贝尔奖，因为他觉得自己能够做成任何事。作为总统，罗纳德·里根是这种无限乐观的一个好榜样。里根的民意测验专家理查德·沃思林（RichardWrrthlin）给我讲了这样一个故事：
有一次，他必须要让里根知道，在上次的刺杀事件发生一年之后，里根的支持率已经下降到了创纪录的最低点；而在刺杀发生前后，他的支持率一直处于创纪录的高点。
通常，沃思林不会一个人进去见总统。但是这一次，没有人会跟他一起进去。里根看了一眼沃思林，说道：“说吧，有什么坏消息。”沃思林对他讲了。那不仅是刺杀事件以来其支持率的最低点，而且也是民意测验史上从来没有过的总统在任期第二年的支持率的最低点。“伙计，看在上帝的份上，别担心，”里根对他说，“大不了，我再出去试着被刺杀一次。”
乐观和希望可以提供选择。希望的对立面是绝望；如果我们绝望了，那是因为我们感到没有选择。卡特总统被自己的“萎靡不振”论调搞得筋疲力尽。他认为他是在描述事实，但我们却觉得他让我们陷入了没有选择的绝望。领导者的世界观总是富有感染力的。卡特让我们沮丧消沉；里根，不管他有别的什么缺点，他毕竟给了我们希望。
在那些具备“诺贝尔特质”的人当中，另一个榜样是已故的喜剧大师乔治·伯恩斯（GeorgeBurns）。在他岁的时候，他说：“我不能死，有人预定了我的演出。”
有一句老话说得好：“你不能阻止烦人的鸟儿在你头上飞来飞去，但是，你可以不让它们在你头上做窝。”
6
皮格马利翁效应
领导者熟知管理中的“皮格马利翁效应”，在萧伯纳的《皮格马利翁》（Pygmalion）中，伊莱扎·杜利特尔（ElizaDoolittle）嫁给了弗雷迪·因斯福特·希尔（FreddyEynsford-Hill），因为她知道，在亨利·希金斯（HenryHiggins）教授的眼中，她将永远是一个操着伦敦腔的卖花姑娘。她知道，教授根本不可能接受她的改变，永远会认为她还是老样子。正像她对弗雷迪说的：
"一位淑女与一个卖花姑娘的区别不在于她有怎样的举止，而在于她受到怎样的对待。在希金斯教授眼中，我将永远是一个卖花姑娘，因为他将总是把我看作一个卖花姑娘；但是我知道，和你在一起我能成为一位淑女，因为你总是把我看成淑女。”
斯特林·利文斯顿（SterlingLivingston）这样把皮格马利翁效应用于管理：
管理者对下属的期望和态度，在很大程度上决定了下属的表现和职业发展。
优秀管理者的独有特征就是对下属提出可以达到高绩效期望的能力。
拙劣的管理者不能提出相似的期望，导致下属的潜力得不到充分的发挥。
下属似乎往往能够达到上司对他们的合理期望。
领导者期望周围的人能最大限度地发挥他们的潜力。领导者知道，他们周围的人会改变和成长。如果你对他们有远大的期望，你的同事们就会让你看到期望的实现。
幸运超级市场的前首席执行官唐·里奇说：
“管理者的一个真正职责是为人们确立标准和期望。这是一项重大的职责，如果你确立的期望过低，那么这无论对组织还是个人来说，都是一种浪费；然而，如果你把期望定得太高，以至于某个人无法达到，那么你就害了那个人以及整个组织。
所以，这并不意味着我们都不应该有偶尔达不到期望的时候，但如果你让一个人总是失败，那就是恶意的、有破坏性的……我觉得理想的情况是，让那个人自我拓展一点点，但不要让他遭受太多次的失败。”
7
格雷茨基特质
领导者拥有“格雷茨基特质”，即具有某种“预感”能力。韦恩·格雷茨基（WayneGretzky）是他那一代人中最优秀的冰球选手，他曾说，知道冰球现在的位置不如知道它将会出现在哪里更重要。领导者对于组织文化将怎样延伸、组织将发展到何种程度，就具有那样的预感。如果他们一开始没有那种感觉，他们会在到达的时候获得。
伊丽莎白·德鲁（ElizabethDrew）描述了政治领域中的类似现象，特别提到了年的总统竞选：
“很多人感到奇怪，为什么杜卡基斯（Dukakis）不改变方向，以一种人人都理解的方式质疑布什的爱国精神，让布什遭到谴责。这可以归因于杜卡斯基的直觉。他已经在政坛里混了很长时间了，但奇怪的是，他显得非常缺乏政治直觉——缺乏本能，缺乏知道当时该做什么的能力，缺乏预感。一个总统必须具备直觉——但是我们还看不清楚，另一个总统候选人是否具备这种直觉。”
领导者对期望的态度是现实的。他们的座右铭是：拓展自我，但别绷得太紧。
8
着眼长远
领导者着眼长远，要有耐心。已故的阿曼德·哈默（ArmandHammer）在自己89岁时说，如今他只提前10年制订长期计划，因为他希望能亲眼看到它们实现。在自己40岁时，芭芭拉·科迪知道她还有时间找个新的工作，甚至是开始一个新的职业生涯。日本人的耐性几乎超出了我们的想象，据我所知，有一家日本公司居然有一个年的发展计划。
即使是短视的华尔街，也偶尔会拥有长远眼光。在20世纪80年代后期，因为预见到了欧盟将在年变成现实，迪士尼的迈克尔·艾斯纳（MichaelEisner）派罗伯特·菲茨帕特里克（RobertFitzpatrick）到法国，负责新的欧洲迪士尼项目。艾斯纳的这种预见能力推高了迪士尼的股价。加州联邦银行也曾经为开拓这个可能是地球上最大的单一市场提前做出了准备。在20世纪80年代，因为预见到了欧洲的统一，加州联邦银行在英格兰开设了一家分行，并且在布鲁塞尔、巴塞罗那、巴黎和维也纳也增开了分行。
9
理解利益相关者之间的平衡
领导者知道，必须要平衡组织内有利害关系的各个群体的竞争性主张。在《先锋管理》一书中，吉姆·奥图尔把平衡利益相关者称为最佳公司遵循的第一原则。他引用已故的阿科石油公司（Arco）的前总裁桑顿·布拉德肖（ThorntonBradshaw）的话说：
在我这里，每一个决定都会受到如下若干因素的影响：对公众舆论的可能影响；环保组织的反应；对消费者、税制改革者、反核武器者、沙漠保护主义者以及其他行动群体的可能影响；能源部、环保署、职业安全与卫生管理局、州际商务委员会、联邦贸易委员会等联邦机构以及州和市政当局的限制；对通货膨胀和政府的反通胀计划的影响；工会的态度；欧佩克。噢，我差点忘了，还有预期的经济利润、风险等级、在一个竞争市场中获取资金的问题、我们组织的生产能力；如果有时间，还得考虑竞争。
因为对平衡利益相关者的必要性有着清醒的认识，所以领导者对费里斯综合征非常警惕。
曾领导联合航空公司的费里斯有一个万花筒般的愿景——提供全面服务，不仅开通航班，而且拥有在机场迎接乘客的豪华轿车和提供住宿的酒店。为了达到这个目标，他甚至改变了公司的名称。新名称没有任何含义，但它体现了风格。然而，费里斯的愿景被歪曲了。他忘记了，在这个游戏中还有其他的参与者，例如，飞行员工会和董事会。他可能只看到了组织之外的美妙世界，而没有注意他的身边正在发生什么。飞行员们试图买下航线，董事会大发雷霆，费里斯出局了，公司也重新换回了原来的名字。
世界的现实性、周围环境的复杂性、平衡利益相关者的必要性，这些都不可以被愿景那万花筒般的绚丽光环所掩盖。
10
善于创建战略联盟和伙伴关系
领导者善于创建战略联盟和伙伴关系。他们站在全球的高度看待这个世界；他们知道，回避全球化已是不可能的。未来英明的领导者将认识到与其他休戚相关的组织建立联盟的重要性。
正因如此，北欧航空公司与其他的航空公司建立了伙伴关系。联邦快递在挪威的最大竞争对手拥有多名员工，是挪威最大的公司之一，他们也与联邦快递建立了伙伴关系。第一波士顿与瑞士信贷联手，共同出资创建了瑞士信贷第一波士顿银行。通用电气与英国通用电气合作，建立了很多合资公司。尽管两家公司的名字相同，但一直以来他们相互没什么关系。通用电气曾经考虑收购英国的同名公司，但最终选择了与之联盟。另外，也有越来越多的非营利组织认识到了战略联盟和伙伴关系的重要性。
这就是这些领导者如何成功、如何铸就未来的。那么未来的领导者又该怎么办呢？未来的领导者将具有以下的某些共同点：
通识教育
无限的好奇心
无尽的热情
富有感染力的乐观精神
信任他人和团队合作
喜欢冒险
致力于长期发展而不是短期利润
追求卓越
适应能力
共情能力
真实
正直
有愿景
当他们真实地展现自我，他们将开创新的篇章，开创新的行业，也许还将塑造出一个全新的世界。
如果在你听来这像是一个不可能成为现实的梦，那就请你这样想：展现自我比掩藏自我更加容易，而且也将获得更大的回报。